Résumé

La fidélisation du personnel soignant en EHPAD est un enjeu crucial, confronté à des défis comme les conditions de travail difficiles et la pénurie de person nel. Ce mémoire explore les stratégies de fidélisation en s’appuyant sur la trilogie rationnelle de Max Weber. Une méthodologie qualitative a été employée, avec des entretiens semi-directifs menés auprès de soignants et de directeurs d’EHPAD. Les données recueillies ont permis d’identifier les facteurs clés de fidélisation, classés selon les rationalités : traditionnelle, affectuelle, et objective. Les résultats montrent que la rationalité objective, liée aux conditions de travail et à la rémunération, domine. Toutefois, la vocation et les relations interpersonnelles sont aussi déterminantes pour l’engagement des soignants. Pour améliorer la fidélisation, les EHPAD doivent adopter une approche globale, avec un plan d’accompagnement personnalisé et des bilans réguliers, afin de répondre aux besoins spécifiques des soignants tout en assurant une qualité de soins optimale pour les résidents.

Travail réalisé par Radhia Osmani (Master 2 – Université de Tours), sous la direction de Patrick Legros (directeur de mémoire), avec l'encadrement de Laure Crépy (directrice de stage) et la contribution de Ndabu Rouillon Lubaki (évaluateur). Soutenance le 18 septembre 2024.

Contact : osmani.radhia@hotmail.fr

Il est 7h du matin dans un EHPAD (Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes) de la région parisienne. Fatima, aide-soignante depuis 15 ans, commence sa journée avec un sentiment mitigé. D’un côté, elle aime profondément son métier et le contact avec les résidents. De l’autre, la fatigue s’accumule, le stress est omniprésent et le salaire peine à suivre l’inflation. Comme beaucoup de ses collègues, elle se demande combien de temps elle pourra tenir à ce rythme.

Cette scène, qui se répète chaque jour dans des milliers d’établissements à travers la France, illustre l’un des défis majeurs auxquels font face les EHPAD aujourd’hui : la fidélisation du personnel soignant. Dans un contexte de vieillissement de la population et d’augmentation des besoins en soins, la rotation élevée du personnel soignant dans ces structures est devenue un enjeu crucial, tant pour la qualité des soins que pour la pérennité des établissements.

En effet, le vieillissement démographique en France entraîne une augmentation constante du nombre de personnes âgées dépendantes nécessitant une prise en charge en institution. Selon les projections de l’INSEE, la part des personnes de 75 ans et plus dans la population française devrait passer de 9,3 % en 2020 à 14,6 % en 2050 (INSEE, 2021). Cette évolution démographique s’accompagne d’une hausse des besoins en personnel soignant qualifié dans les établissements médico-sociaux.

Parallèlement, ce secteur souffre d’un manque d’attractivité chronique. Les conditions de travail difficiles, la pénibilité physique et psychologique du métier, ainsi que les niveaux de rémunération peu attractifs contribuent à un turnover élevé du personnel soignant. Une étude menée par Cécile Martin et Mélina Ramos-Gorand (2015), a mis en évidence des taux de départ moyens de 61 % pour les infirmiers et de 68 % pour les aides-soignants dans les EHPAD privés en France. Ces chiffres soulignent l’urgence de mettre en place des stratégies efficaces de fidélisation du personnel.

De plus, le profil des résidents a évolué sur les trente dernières années, nécessitant des soins accrus, avec une prise en charge adaptée à des troubles cognitifs majeurs. « Entre 2015 et 2019, la population en établissement a vieilli. Fin 2019, la moitié des résidents (tous établissements et types d’accueil confondus) ont plus de 88 ans, soit 7 mois de plus qu’en 2015»

« En 2011, 81 % [des résidents] étaient en perte d’autonomie […] ; ils étaient 83 % en 2015 et sont 85 % en 2019. Plus de la moitié des résidents des EHPAD (54 % comme en 2015) sont très dépendants ». Les statistiques montrent qu’en 2050, les personnes de plus de 65 ans devraient représenter 30 % de la population, tandis que les moins de 20 ans en constitueront 20 %. Agnès Buzyn, estime que « La société française de 2050, dans laquelle près de 5 millions de Français

auront plus de 85 ans et dans laquelle le nombre d’aînés en perte d’autonomie aura presque doublé, cette société se construit aujourd’hui».

La crise sanitaire liée à la COVID-19 a par ailleurs exacerbé ces difficultés, mettant en lumière la vulnérabilité du secteur et l’importance cruciale du personnel soignant pour assurer la continuité et la qualité des soins. Cette situation a renforcé la nécessité de repenser les politiques de gestion des ressources humaines dans les EHPAD.

L’étude de Ramos et Martin (2015), a fourni une analyse approfondie du problème de turnover élevé du personnel soignant dans les EHPAD privés en France. Cette recherche souligne ces conséquences négatives, telles que les interruptions dans la continuité des soins, les accidents iatrogènes dus à des erreurs de prescriptions, et la dégradation de l’état de santé des résidents. Elle souligne également les surcoûts engendrés pour les établissements en raison du besoin de recrutement de personnel remplaçant, souvent intérimaire, et de la réduction de la productivité due au temps de formation nécessaire pour le nouveau personnel.

Le rapport « concertation grand âge et autonomie » présenté par Dominique Libault (mars 2019), souligne que 50 % des structures d’hébergement doivent faire face à des difficultés de recrutement. Ce qui montre qu’il y’a un manque d’attractivité. Ce dernier se manifeste par des difficultés de recrutement notamment du personnel soignant comme les infirmiers et les aides- soignants diplômés (Renaud Petit, Véronique Zardet, 2017).

Deux facteurs majeurs expliquent le déclin d’intérêt pour ce secteur :

• Premièrement, les politiques nationales encourageant le maintien à domicile des personnes âgées, renforcées par l’aide financière déployée, ont pour effet une entrée plus tardive en EHPAD. Ainsi, les résidents admis sont généralement dans un état de santé plus dégradé, nécessitant des soins plus lourds et complexes. Cela contribue à accroître la pénibilité des conditions de travail pour le personnel soignant.

• Deuxièmement, l’évolution des attentes des travailleurs, amplifiée par la crise de la COVID-19, en faveur d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Face à des conditions d’exercice difficiles, de nombreux soignants envisagent désormais une reconversion ou une démission pour quitter ces métiers. Ce fait a pu s’observer au travers du résultat d’une enquête administré par l’ordre national des infirmiers pendant la crise de la COVID qui révèle en 2021 que : « 40 % des infirmiers indiquent que la crise leur a donné l’envie de changer de métier ».

  Dans ce contexte, la fidélisation du personnel soignant apparaît comme un enjeu stratégique majeur pour les établissements. Elle permet non seulement d’assurer la stabilité des

équipes et la continuité des soins, mais aussi de préserver et développer les compétences au sein de l’organisation.

De plus, le bien-être des résidents est directement et significativement affecté par la fidélisation du personnel soignant en EHPAD. Quand les professionnels de la santé restent en fonction pendant une longue période, ils acquièrent une connaissance approfondie des besoins spécifiques de chaque résident, favorisant ainsi une qualité et une continuité des soins. De plus, la stabilité favorise également l’établissement de relations de confiance entre les soignants et les résidents, ce qui est crucial pour assurer le bien-être émotionnel et la sécurité des personnes âgées. D’après un article publié sur Weka.ch (août 2023), le personnel fidèle aborde son travail de manière plus engagée et productive. Ce qui se traduit par une meilleure qualité de prise en charge des résidents, une réduction des erreurs médicales et une amélioration globale du cadre de vie. En conséquence, cet engagement favorise le contentement des résidents et du personnel soignant, améliore leur état de santé et réduit les niveaux de stress et d’anxiété associés au roulement fréquent du personnel, ce qui renforce davantage leur qualité de vie à l’intérieur de la résidence.

Tous ces éléments m’ont donc conduit à formaliser le problème suivant : quelles stratégies de fidélisation efficaces peuvent être élaborées en tenant compte des différentes rationalités des soignants ? Mon étude s’appuiera sur le cadre théorique de la trilogie rationnelle de Max Weber, qui offre une perspective originale sur les motivations et les comportements du personnel soignant. Selon Weber, l’individu est l’acteur qui construit la société.

Pour guider ma recherche, j’ai formulé plusieurs pistes de réflexion. Premièrement, il semble que la valorisation de la vocation soignante et l’alignement avec les valeurs personnelles des soignants soient essentiels pour renforcer leur attachement à leur poste. Ensuite, l’amélioration des conditions objectives de travail, y compris la rémunération, les opportunités de développement professionnel, et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, pourrait jouer un rôle essentiel dans leur fidélisation. Enfin, créer un environnement de travail qui favorise des relations positives et un fort sentiment d’appartenance semble également important pour maintenir l’engagement des soignants.

Pour répondre à ces questions,  un cadre théorique décrit les différents concepts et éléments de compréhension centraux à ce sujet. Dans cette première partie on a établit un état des lieux des connaissances actuelles et des défis associés à la fidélisation du personnel soignant. Ensuite,  la méthodologie utilisée pour collecter et analyser les données, avant de présenter les résultats obtenus. Enfin, des recommandations stratégiques visant à améliorer la fidélisation du personnel soignant, en tenant compte des différentes rationalités identifiées au cours de l’étude sont proposées.

Résultats

Figure 1 : répartition du personnel d’EHPAD

Taux d’absentéisme moyen en ESMS 2019 à 2021

Figure 2 : la priorité des établissements en matière de recrutement

Figure 3 : le portrait des générations et leurs attentes en matière de recrutement(Source : portrait des 4 génértions par le Cabinet BearingPoint.)

Synthèse conclusive

La fidélisation du personnel soignant dans les EHPAD représente un défi complexe, où
les solutions ne peuvent se limiter à une seule approche, mais doivent intégrer plusieurs dimensions pour répondre aux différentes rationalités identifiées par Max Weber : traditionnelle,affectuelle, et objective. Chacune de ces rationalités influence de manière distincte la motivation et l’engagement des soignants, nécessitant ainsi des stratégies diversifiées pour les fidéliser. La rationalité traditionnelle valorise la vocation soignante et l’attachement aux valeurs culturelles du soin. Dans ce cadre, les soignants trouvent leur motivation dans le respect des
traditions et dans la perception de leur travail comme une mission. Pour eux, se sentir utiles, respectés et intégrés dans une équipe où les valeurs humaines sont centrales, est essentiel. Les établissements doivent renforcer cet aspect par des rituels organisationnels, la reconnaissance des compétences et un cadre de travail qui reflète ces valeurs. La formation continue et le développement professionnel, bien que souvent perçus sous l’angle de la rationalité objective, peuvent également s’inscrire dans cette logique traditionnelle en permettant aux soignants de
progresser tout en restant fidèles à la culture de l’établissement. La rationalité affectuelle, centrée sur les émotions et les relations interpersonnelles, est
également cruciale pour comprendre et améliorer la fidélisation. Les soignants motivés par cette rationalité sont sensibles à la qualité des relations avec les résidents, leurs collègues, et la hiérarchie. Le sentiment d’appartenance, la reconnaissance et le soutien sont autant de facteurs qui les encouragent à rester. En ce sens, les EHPAD doivent non seulement assurer un environnement de travail harmonieux, mais aussi mettre en place des dispositifs de soutien psychologique, des événements de cohésion comme des team-building, et des espaces d’expression où chacun peut se sentir écouté et valorisé. Le modèle de Victor Vroom, qui met l’accent sur la reconnaissance et les perspectives d’évolution, trouve ici toute sa pertinence.
Enfin, la rationalité objective se concentre sur l’efficacité, la rémunération, et les conditions de travail. C’est cette rationalité qui semble dominer dans les perceptions des soignants interrogés, ce qui n’est pas surprenant dans un contexte où la charge de travail et les contraintes financières pèsent lourdement sur leur quotidien. Les stratégies de fidélisation doivent donc impérativement inclure des mesures concrètes pour améliorer les conditions de travail, telles que la réduction du ratio soignant/résident, l’optimisation des plannings pour prévenir le surmenage, ainsi que des incitations financières comme des primes exceptionnelles et la revalorisation salariale. Cependant, il ne faut pas négliger que ces éléments, bien que
primordiaux, doivent être accompagnés par une dimension plus humaine, où l’accompagnement personnalisé des soignants joue un rôle central.
L’accompagnement doit être une priorité stratégique pour les EHPAD. Non seulement il
favorise la fidélisation du personnel, mais il améliore aussi la qualité des soins offerts aux résidents. Un plan d’accompagnement structuré, avec des bilans réguliers pour ajuster les actions en fonction des besoins du personnel, est essentiel pour garantir un environnement de travail sain et productif. Cet accompagnement permet non seulement de répondre aux attentes spécifiques de chaque soignant, qu’elles soient d’ordre émotionnel, professionnel ou financier, mais aussi de les soutenir dans leur progression au sein de l’établissement.

La conclusion de cette analyse montre que, malgré la prédominance de la rationalité
objective, il est indispensable de développer des stratégies globales qui tiennent compte de toutes les rationalités. En proposant des actions adaptées à chacun, les EHPAD peuvent espérer créer un environnement de travail où les soignants se sentent à la fois valorisés, soutenus et motivés, ce qui est essentiel pour leur fidélisation. En effet, dans un contexte de pénurie de personnel, où le choix des recrues est parfois limité, l’accompagnement personnalisé et la reconnaissance des compétences deviennent des outils incontournables pour maintenir un effectif stable et engagé. Ces actions doivent être mises en œuvre avec rigueur et constance pour
véritablement impacter la rétention des soignants et, par extension, la qualité des soins prodigués aux résidents.

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